问题七：我想补充一下，为什么说乐视他们的电视那么便宜，他觉得是亏本的，而且是亏了很多，他是从服务收费这一块，如果把运费服务加起来其实也不低的，我想知道我们酷开会不会未来的模式会有会费，引领模式上是不是会走这种模式？

      王志国：你觉得乐视把那些加上去赚钱了吗？

      媒体答：他更多是买用户。

      王志国：是这样的，他是买内容，那不是亏几百块钱，是一千块钱，他叠加了几年的内容，这几年的内容加进去，我们先说乐视最终产品的售价，他的售价整体来说，就是硬件成本都是亏本的，内容等于白送的，第二个内容是需要成本的，大家都知道我们的内容会员买的那些节目，现在视频高竞争行业是需要成本的，他们的成本也不低，现在问题就是来了，他们究竟靠什么赚钱，他们没有说，因为叠加的内容我增加了电视的溢价空间，比如说酷开开始我没有内容2000块钱，我加了内容就2600了，不是这样的，因为这个不可能把内容叠加上去你这个东西就可以卖到内容的价格了，但是这里面如果内容没有叠加空间，为什么还要送内容，他们是想一个主意，我用户不是第一年免费得到我内容了吗，第二年看不成了，然后回退不了，然后就持续交费，想做高转化率，这件事情大家有了解吗，他成了吗？

      媒体答：没有。

      王志国：大家问问就知道了，如果他成了资金就不会这么紧张了，他一直对外融资，原因非常的简单，缺钱，我们认为乐视缺钱不是因为电视亏的多，而是发展其他的产业，大家想想，这么缺钱的情况之下他还进入自己未知的领域为什么呢，为什么不把钱投入到这个里面来把这个事情做好，大家想想就可以明白了，我就不多介绍了。

       问题九：王总你好，我想问一下我们4月份从创维独立出来，那现在也有半年多的时间，那我们在经营机制以及运营策略方面有哪些新的调整？在这个过程当中我们遇到了哪些困难，就是有什么阻碍？第二个问题就是说，现在因为很多传统电视厂商也推出了互联网品牌，那我们这种独立运营的方式跟他们的运营方式有什么不同，优势在哪儿，对于他们传统的电视制造厂商有什么借鉴的意义？

      王志国：其实独立以后酷开准确的来说做了两件事情，第一个是真正意义上的调整团队，团队是一个企业的灵魂，大家觉得这次发布会效果挺好的吧，那不是我的功劳，是我们团队的功劳，品牌总监一直在构思，玩出态度真正的意义是让员工站在用户的立场上去做产品，真正的意义是这样子的，因为跟用户一起去玩，但是在这个过程之中实际上在团队转型过程当中，让大家如何找到自己的定位和激情，我们重组了运营的团队，我们优化了我们的销售团队，我们建立了我们的品牌团队等等，就是所有的团队都根据独立以后新的模式，酷开需要发展的模式去重构，然后完成，现在所有的团队的人既年轻又有活力，我以前有时候还觉得我们团队还可以再优化，但是自从我去看了，包括互联网企业这些运营团队以后我发现我们团队真的很优秀。那另外有一个就是你刚才说的，就是我们在这么长的时间调整过程之中，究竟和互联网品牌有什么样不同之处，对传统有一个借鉴的意义，其实对传统厂商没有借鉴的意义，因为不可能有一个传统厂商像创维这样子做一个酷开出来，酷开团队独立过程是很痛苦的，但是就是因为创维有非常灵活的机制，创维是一个真正往前勇敢的企业，我其实也是80年的，酷开很多的决策基本上就是我和林总两个人决定的，不用再去申请更高的领导了，只要这样子我们才能够快速的试错。

       那唯一如果说非得要有一点借鉴意义的话，就是酷开的转型酷开的尝试，就是希望未来对传统企业让他们意识到，如果想要真正的改变一个企业，必须在内部做组织重构，在组织重构的基础之上将原先的决策缩短，在这个缩短的条件之下给予每个人的空间，让他们担起这个责任，做出自己的这个贡献，而不是责任所有人都不愿意承担，那样是做不成功事情的，所以酷开真正的价值就在这里。