海尔不再将自己定义为家电制造商而向服务商转型，它的思路是：家电产品已不再是简单地卖产品，而是智能家居解决方案;渠道领域则是全流程用户体验驱动的虚实融合通路商，具体为四网合一(互联网、销售网、服务网、配送网)。

　　组织架构的调整是海尔战略转型的重要一步。海尔开始对家电产品和渠道两大版块进行整合，将所有业务和资产逐步装入分别代表产品和渠道的青岛海尔(600690，690系)，和海尔电器(01169.HK，1169系)两大上市公司体系中。

　　目前，虽然业务分成了两大版块，但并没有全部装入上市公司中。不过，海尔去年已将空调纳入白电集团，彩电今年也正式纳入白电集团，这被业内看作是彩电纳入上市公司青岛海尔的积极信号。

　　“不排除将彩电纳入上市公司。”海尔集团回复腾讯科技称，具体时间进度要根据市场需求来确定。

　　两大平台整合

　　从表面来看，这是海尔组织架构的一次调整。“在产品同质化的今天，微笑曲线的右边(营销端)是重头。”—一位彩电资深人士如此评价。

　　然而，传统家电企业的危机还不只如此，当互联网开始疯狂侵蚀各类传统业务时，也悄然打破了原有的生态体系，靠制造和低价格两头取胜的路子在家电领域已行不通，即便是像索尼也不得不面对现实，舍弃上游面板制造资源。

　　海尔的嗅觉很灵敏，有消息人士透露，海尔已经开始逐渐将部分制造外包给京东方和纬创，甚至后续会慢慢将工厂交由冠捷、富士康等，这也为海尔重建组织架构扫清了障碍。

　　一个篮子里未必只能全放鸡蛋，对于海尔已拥有不同的客户来说，放上其他品类，或许会带来1+1>2的效果。

　　“海尔彩电过去属于黑电集团，这是以前的组织架构，这一时期海尔的组织架构还是矩阵式的。按业务领域板块划分，仍以产品为中心。”海尔集团企业文化中心霍建明表示，战略转型后，海尔的组织结构从正三角变为倒三角，倒三角组织的核心不仅仅是把组织倒过来，更重要的是组织结构的形式完全服从于用户。

　　海尔将690系的战略定位聚焦家电领域的引领者和规则制定者，1169系的战略定位则是聚焦虚实融合的差异化渠道竞争力。

　　“这样海尔的发展方向和架构更加清晰。”海尔集团强调，1169系和690系之间不是竞争关系，而是协同支持关系。

　　海尔称所有的组织架构调整都围绕用户的需求。“相比其他家电企业不同产品在零售、采购和物流平台较为分散的状态，海尔已经将构建了一个较为完整的系统平台。”帕勒咨询公司资深董事罗清启认为，但彩电与白电整合会相对复杂，采购系统、可供应材料等都需要一个过程。

　　彩电的短板

　　一个事实是,海尔彩电在国内市场一直被远远低于自己规模的海信、长虹、TCL、创维、康佳甩开，并处于第二阵营梯队，这似乎与海尔实现全球家电龙头企业不太相当。

　　从海尔黑(彩电)白(空调、洗衣机、冰箱)两大产品线来看，海尔一直被业界美誉为白电王国，洗衣机、冰箱一直在市场拔得头筹，虽然空调一直被格力、美的的份额挤压，甚至跌出前三的位置，自去年海尔空调纳入白电集团后，空调开始回归前三阵营。相比白电，彩电是海尔的一块“心病”。

　　“互联网时代，营销碎片化和用户需求个性化对企业提出新的挑战。”海尔集团认为，按互联网时代的发展趋势和用户需求，即使海尔白电已发展成为全球第一品牌，也有相对薄弱之处。因为现在的第一品牌更多是数量和规模上的第一，还不是品牌美誉的第一。海尔战略和组织模式变革就是为了更快更好地跟上互联网时代用户点击鼠标的速度，创造更大的用户价值和用户粘度。

　　摆在海尔眼前的是，一黑一白两大产品线，如何在一个篮子里将资源分配均衡，实现整合后的效益最大化?目前我们所看到的，整合后会有两个利弊：利是人员的优化、渠道的共享、费用的摊薄、内部消耗的减少。但弊端也明显，黑白两大产品的差异化会带来思路上的碰闯，以及内部短期内的人员不稳定。